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任正非:太注重个人成就感的人不能当干部(下)

 

发布日期:[2019/5/17 9:22:25]    来源:岱银集团

 
 

  三、华为干部的二十一条军规
  华为能管理好18万名知识型员工,在全世界都是奇迹!
  华为的成功,不是偶然的。华为的成功是“知识分子+军人能量”聚合的成功,是以知识型员工为主体的特别能担当、特别能战斗的华为人的成功,是始终充满激情和斗志的任正非及其领导团队的成功。
  2016年8月11日,华为以总裁电邮〔2016〕074号文发布了《华为干部的二十一条军规》。这二十一条军规是在原“华为军规十六条”基础上修订补充而成的,但在华为内部仍沿用“十六条军规”的提法。
  1.商业模式永远在变,唯一不变的是以真心换真金。
  2.如果你的声音没人重视,那是因为你离客户不够近。
  3.只要作战需要,造炮弹的也可以成为一个好炮手。
  4.永远不要低估比你努力的人,因为你很快就需要去追赶他(她)了。
  5.胶片(PPT)文化让你浮在半空,深入现场才是脚踏实地。
  6.那个反对你的声音可能说出了成败的关键。
  7.如果你觉得主管错了,请告诉他(她)。
  8.讨好领导的最好方式,就是把工作做好。
  9.逢迎上级1小时,不如服务客户1分钟。
  10.如果你想跟人站队,请站在客户那队。
  11.忙着站队的结果只能是掉队。
  12.不要因为小圈子而失去了大家庭。
  13.简单粗暴就像一堵无形的墙把你和他人隔开,你永远看不到墙那边的真实情况。
  14.大喊大叫的人只适合当拉拉队,真正有本事的人都在场上呢。
  15.最简单的是讲真话,最难的也是。
  16.你越试图掩盖问题,就越暴露你有问题。
  17.造假比诚实更辛苦,你永远需要用新的“造假”来掩盖上一个“造假”。
  18.公司机密跟你的灵魂永远是打包出卖的。
  19.从事第二职业的,请加倍努力,因为它将很快成为你唯一的职业。
  20.在大数据时代,任何以权谋私、贪污腐败都会留下痕迹。
  21.所有想要一夜暴富的人,最终都一贫如洗。
  四、华为干部选拔的九大原则
  在干部选拔上,华为强调责任结果导向,强调成功实践经验,强调会带团队。在此基础上,敢于破格提拔。在人才发展方面,坚持用选拔机制牵引人才发展,对选拔上来的人要进行培养。以下是华为干部选拔的九大原则。
  1.坚持从有成功实践经验的人中选拔干部
  华为强调要从有成功实践经验的人中选拔干部,反对纸上谈兵。有成功实践经验的人,一般都具有一定的方法论及领导能力,他们经过培养,容易吸收公司的管理方法。任正非认为,华为未来最大的危机还是干部员工队伍的惰性。内部合理化的目标,就是激发组织活力,让队伍不畏艰险去冲锋,干部一定要有成功的实践经验。
  2.大仗、恶仗、苦仗出干部
  华为强调,一些在艰苦国家和地区工作的干部,如果在市场方面做得也称职,不要虚位以待,要让他上。华为的干部要从那些愿意干的人中选拔。所以,在不同地区工作的干部要采取不同的选拔、甄别方式。任正非说:“我们就是要在艰苦地区培养和选拔干部,那是不是说发达地区就不利于优秀干部成长?不是的。
  在发达地区培养出来的干部更要注意提升自身的职业素养,因为可能你的对手及客户的水平比你高得多。在发达地区培养出来的干部如果愿意到艰苦地区来工作,我们十分欢迎,他们像白求恩一样放弃优裕的生活环境来艰苦地区工作,那就更好了。”
  任正非强调:“文化素质较高的员工,应到一线去,到艰苦的工作中去取得成功。大仗、恶仗、苦仗一定能出干部。总部机关、产品体系都要派后备干部到艰苦地区进行锻炼。在艰苦的环境中成长,公司要在‘上甘岭’培养和选拔干部。”
  3.在关键事件中选拔核心员工
  公司核心员工是公司在发展过程中,面对危机或重大内外部事件时可以信赖和依靠的员工群体。核心员工的选拔,应首先考察其在关键事件中表现出的忠诚度。
  华为重视员工在——如当公司经营出现危机、需要采取战略性对策、实施重大业务和员工管理政策调整等——公司核心员工必须在关键事件中表现出鲜明的立场,敢于为公司利益而坚持原则。
  4.机关干部必须到海外去锻炼
  华为坚持让机关干部到海外去锻炼,机关干部要长期身先士卒待在国外,完成全项目的工作。华为在监控有效的条件下,尽力精简机关,坚定不移地把一部分机关干部派到能直接创造价值的岗位上去。
  任正非认为:“让不懂战争的人来指挥战争,成本一定会高。总部机关的干部一定要对自己服务的业务有成功的实践经验,并具有快速准确、任劳任怨的服务精神与服务能力。机关的员工也一定要有服务业务的实践经验。”
  华为总部机关逐步从管控中心转变成服务中心、支持中心,机关要精简副职及总编制,副职以下干部要转成职业经理人。华为规定,拥有决策权的正职,必须来自一线,而且要经常轮岗。总部不再从机关副职中选拔正职。任正非强调:“干部的选拔,一定要有基层成功经验。什么叫指挥中心建在听得见炮声的地方?就是指项目的指挥调控权应当在前线,机关只起服务作用。”
  5.注重实绩,竞争择优
  华为在选拔人才上注重实绩,竞争择优。那些做不好本职工作的人,也做不好更重要的工作。在华为,每个员工都可以通过努力工作,以及在工作中增长才干,从而获得职务或任职资格晋升的机会。与此相对应,保留职务上的公平竞争机制,坚决推行能上能下的干部管理制度。
  华为遵循人才成长规律,依据客观公正的考核结果,建立对流程负责的责任体系,让最有责任心的明白人担负重要的责任。华为不拘泥于资历与级别,按公司组织目标与事业机会的要求,依据制度性甄别程序,对有突出才干和突出贡献者实行破格晋升。
  任正非强调:“是千里马都拉出来赛跑。跑得最快的前25%留下来交给有关部门去考察素质,去看看‘牙齿’啊,看看‘蹄口’啊。该选谁就选谁,但必须在跑得快的马里面选。”华为的文化是一个赛马文化。在地区部专业业务骨干的选拔上,也会给“小马”们一些机会。当然包括代表处的存量维护的专家队伍,也可以通过“赛马”来产生。
  6.优先从成功团队中选拔后备干部
  华为坚持在英勇善战、不畏工作艰苦的员工中选拔后备干部,但这并不意味着“上甘岭”会自然产生“将军”。任正非说:“一屋不扫何以扫天下?一个人领导一个小团队都不能成功,如何领导一个大团队?我们不以成败论英雄是针对整个大势而言的,而对基层干部,在其本职工作范围内,不能与团队一起成功,我们是不能加以肯定的。”
  7.培养敢于抢滩登陆的勇士
  任正非强调:“华为要培养起一大群敢于抢滩登陆的勇士,这些人会不断激活我们的组织与干部体制。尽管负责抢滩登陆的勇士不担负向纵深方向发展的任务,但当勇士成长后,也会成为向纵深方向发展的战役家。”敢于抢滩登陆的就是勇士,但是勇士能不能向纵深方向发展成为将军,要对选拔出来的25%的勇士进行培训,培训后进行筛选。
  从25%中选1/3,将8%左右的勇士推荐到干部后备队。进入干部后备队的勇士,公司要给他们机会去实践。对那些经过素质训练还达不到素质目标的勇士,也应该视为公司的英雄,也应给予荣誉称号,当然英雄不一定是“将军”。
  8.以全球化的视野选拔干部
  未来公司需要什么样的干部?在任正非看来,未来公司需要的干部是对市场有深刻体验和宽文化背景的人。怎么理解宽文化背景?宽文化背景就是“大杂烩”,什么都要懂一点。高级干部要有宽文化背景,干部要进行必要的循环,这是学习宽文化的好机会。大胆、开放、积极地引入外籍CFO、外籍专家,与华为的优秀青年组成混合团队,建设财经领域的“混凝土”组织。
  任正非指出:“让有为的员工走上合适的管理与专家岗位。过去华为的管理不够开放,使一些优秀人才的才华得不到充分发挥,欢迎他们回来,与我们一起奋斗。”
  9.从内部挖掘人才
  华为善于从内部挖掘人才,各部门主要领导都与华为一同成长,同呼吸、共命运,对华为充满热爱。在这样的文化之下,员工对公司的战略理解更深刻,对制度贯彻更彻底,做起事来也更得心应手。
  任正非在华为2013年度干部工作会议上的讲话中提出:“公司的管控方式要逐步从中央集权式,转向‘让听得见炮声的人来呼唤炮火’,让前方组织有责、有权,后方组织负责赋能及进行监管。”管理者就像战场上的“将军”一样,不能让士兵服从的“将军”打不了胜仗。
  在华为,任正非一直主张“让听得见炮声的人来呼唤炮火”,这一点对华为很关键。现在,一些企业走入误区,老员工长期得不到重用,它们宁可从外部高薪挖人,也不愿给忠于企业的员工加薪。这种如意彩票彩票手机版,会伤害员工的积极性,导致人心涣散,使公司各项工作的推进受阻。对于企业而言,相比挖掘外部人才,如何从企业内部培养人才,意义更为重大。
  因为如意彩票彩票手机版是有沿袭的,员工忠诚度需慢慢培养。让一个外部人才突兀地出现在企业的核心岗位上,会让跟企业一同奋斗的人寒心。如果这个人的管理和业务能力不出类拔萃,其结果必定是造成员工口服心不服的不良影响,企业的执行力会遇阻。
  五、注重个人成就感的人不能当干部
  华为规定,有基层成功经验的人才能当干部,注重个人成就感的人不能当干部。德国军事理论家和军事历史学家克劳塞维茨在《战争论》中说过一句话:“要在茫茫的黑暗中,发出生命的微光,带领着队伍走向胜利。”这是任正非很欣赏的一句话。
  的确,在战争中,将领的作用是非常重要的,而将领的思想上的光芒,会在队伍陷入困境、艰难无助时,激励队伍走出茫茫的黑暗,乃至走向光明。然而,作为团队领导,任正非认为:更重要的是把自己的部下源源不断地培养成“英雄”,而不是自己去当“英雄”,所以,领导者要淡化个人成就感。
  实际上,华为走到现在,也是从“英雄时代”一步步走过来的。当初,华为刚创立时,不过是一个小公司,随着各个部门出现了大量的“英雄”,推动了华为事业的迅速发展,也奠定了华为的基业。那时,为了能够让公司大力发展,任正非鼓励员工们积极发挥个人才干,争当华为各部门的“英雄”,华为的很多高级管理者就是在这个时期涌现出来的。
  随着华为的不断壮大,公司内部的治理就不能再单凭激情和热忱了,更多的是需要制度和理性。这个时期的任正非,也已经敏锐地觉察出了公司在管理方面的问题,便开始认真思索个人与企业之间的关系。于是,任正非逐渐不再把“英雄”挂在嘴边,更多考虑的是如何使华为成为一家能够长久发展的企业。
  2000年,为了使华为的高级管理者进一步了解领导者的职责,任正非组织华为高级副总裁以上级别的干部进行考试,以如何有效地治理公司为题目进行命题作文。这次考试并非一考定终生,考不好的人还可以学习改进,只要下一次考试有进步就行。但是,多次考不好的高级管理者,将有可能被降职。通过这样的考试,任正非希望从“英雄时代”成长起来的很多高级管理者,能够重新转变思想。从充当“个人英雄”改变为去积极培养更多的“英雄”,从而支撑华为的可持续发展。
  任正非还强调:“注重个人成就感的人,不能当干部。”这意味着如果华为还有人还没有从“个人成就感”里走出来,未来会失去机会。任正非强调淡化个人英雄主义色彩,是希望将华为逐渐发展为职业化管理的企业,组建起依靠流程和职业能力进行管理的团队。
  为了达到这个目标,华为在美国HAY(又称合益咨询公司,是一家著名的全球性管理咨询公司)咨询公司的协助下,制订了高层干部任职资格的评定标准。
  其中,任职资格共分为5个等级,每个高层干部在每年年初都要填写任职资格表,年底要填写述职报告。公司会根据高层干部这一年的努力和表现来评定其是否合格,是否达到了标准。高层干部的任职资格评定工作,由任正非亲自主持,高级副总裁以上级别的干部一起参与评定工作。通过这种做法,让高级干部进一步认识到,个人能力是有限的,只有聚集团队的力量,才能做出更好的成绩。

来源:管理的常识微信公众号 ID:Guanlidechangshi

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